Une réflexion à l’économie
La réflexion des entrepreneurs autour de la gestion des risques ne fait pas toujours partie de notre culture d’entreprise. Et encore moins, la démarche de l’intégrer au management de cette dernière.
L’évaluation des risques constitue le premier pas d’une prévention souvent laissée pour compte au démarrage d’une entreprise. Or, et chacun le sait, l’ignorance des facteurs de risque d’une entreprise peut prendre une tournure fatale pour cette dernière.
C’est dommage, inconscient, car les risques connus, détectés sont bien évidemment les plus maîtrisables. Il est rare qu’un risque soit totalement inconnu, on lui attribuait simplement une faible probabilité d’apparition.
Mal à l’aise avec la définition même du concept de prévention des risques dans l’entreprise, les dirigeants ignorent souvent qu’elle peut se trouver intégrée partout et qu’à tout moment, il est possible de gérer un risque potentiel.
Le risque en soit ne constitue pas un problème. En effet, s’il n’est que la forme « éphémère » et « potentielle » d’un futur problème, voire d’une crise. En conséquence plus tôt on prévient l’apparition d’un risque moins on expose l’entreprise et plus tôt on cerne les risques inéluctables à toute activité, mieux l’entreprise est armée pour parer ou traverser la crise.
L’intérêt de faire un bilan des différents risques auxquels l’entreprise est exposée puis, mettre en place des procédures gestion de ces risques, est donc certain.
Un critère de performance pour un manager
Une entreprise est un univers d’interactions, les problèmes des uns affectent les autres. De plus en plus, on reconnaît comme performants, les managers capables d’anticiper les problèmes en gérant les risques. Par conséquent, dans une culture de la recherche croissante des responsabilités, la mauvaise gestion des risques et des crises est et sera de plus en plus rarement tolérée.
Le facteur « risque » est donc de plus en plus présent et la crise de plus en plus souvent multiforme.
Les situations de crise sont également des occasions de juger tous les acteurs de l’entreprise, de leur professionnalisme individuel ainsi que le degré de performance et d’adaptation de la structure.
Le rythme de vie des entreprises s’accélère et génère sans cesse nombre d’incertitudes. Dans cette course à la réactivité, anticiper devient de plus en plus difficile, mais incontournable. La notion de constante rentabilité demande un pilotage précis à court et long terme. La stratégie d’entreprise se doit donc de garder une longueur d’avance sur les mutations à venir (ne serait-ce qu’au niveau de la réflexion).
Evaluer et affronter son exposition aux risques de la façon la plus large possible devient un atout incontournable pour un management pérenne. Cela implique l’effort intellectuel nécessaire de ne pas se concentrer sur les évidences maîtrisables mais d’aller à la recherche des risques cachés, d’en accepter l’existence et de construire de réelles parades.
Enfin, il faut garder en mémoire qu’au-delà de l’erreur individuelle, une crise est le résultat d’une erreur de l’ensemble de l’organisation.
La culture du risque : une adaptation nécessaire.
La taille d’une entreprise ne présage pas de son exposition au risque. Il suffit pour s’en convaincre, de voir la chute récente de monstres comme Enron ou bien à un moindre niveau de IBM… A l’inverse, l’adage « pour vivre heureux, vivons cachés » sous entendu « restons petits » ne constitue pas une garantie contre les risques.
Le risque est surtout fonction des capacités de triompher des résistances au changement propres à toute organisation. Cette capacité ne peut souvent être initiée qu’en mettant en place suffisamment tôt des structures et des process qui l’inscrivent dans cette logique dynamique.
L’essentiel est de savoir changer de cap rapidement, tout en poursuivant son but, dès l’identification d’un risque. Cette démarche est envisageable, si la gestion des risques s’intègre dans les décisions stratégiques et opérationnelles des dirigeants. Ainsi, l’entreprise se préserve les leviers et des moyens d’action.
Attention un risque peut en cacher un autre
On peut également définir le risque comme une entité mutable, hétérogène, parfois originale. Son action est toujours surprenante tout comme ses facultés de dissémination et de prolifération.
La gestion des risques n’obéit qu’à une finalité simple : leur maîtrise.
Il y a deux façons d’aborder la gestion des risques : soit de façon préventive (ou défensive) soit de façon offensive, une fois la crise installée.
L’intérêt d’agir préventivement est d’éviter que les risques ne deviennent des problèmes et que ces problèmes ne se transforment en crise. Bâtir des scénarios de crise demande dans un premier temps d’identifier les risques, de les évaluer, d’appréhender leur probabilité à dégénérer en problème puis en crise, de les hiérarchiser. Ensuite, il est possible de contrer les risques. Enfin, d’évaluer dans le temps leur évolution et de réajuster le tir au besoin.
Ainsi, prendre le temps de la discussion sociale permet bien évidemment de prévenir un risque de conflit dans une phase de mutation rapide de l’entreprise.
Le risque est immuable et il faut se débarrasser de l’idée, ici aussi, qu’il n’arrive qu’aux autres. Un risque n’apparaît pas parce qu’on en a conscience, en revanche les catastrophes déboulent quand on ignore son réel degré d’exposition au risque.
Pas de miracle mais des recettes éprouvées
Toute activité humaine comporte sa part de risques et ses moments de crise. Et nous gérons. Il en est de même des entreprises. Les structures qui se sortent de leurs crises sont celles qui montrent une certaine cohésion – tant horizontale que transversale – face à l’adversité. Elles ont su développer une culture d’entreprise adéquate
Pour bien intégrer que la gestion des risques est maîtrisable il faut tout d’abord savoir qu’il existe des méthodes d’analyse des risques. Ces méthodes permettent d’appréhender la mise en place d’un plan de gestion des risques.
1. Constituer un comité chargé du suivi. A toutes les phases de la vie d’une entreprise, et dans toutes les fonctions, des comités chargés du suivi des risques peuvent être constitués. Ils seront chargés de dresser une cartographie des risques qui pèsent sur leurs activités. Ils devront se réunir, idéalement, une fois par mois pour juger de l’évolution de ces risques.
2. Mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs de suivi. Ces tableaux de bords doivent recenser les risques majeurs, une vingtaine pas plus. Attention de ne pas tomber dans le travers de trop de risques, une vingtaine est un grand maximum au-delà cela devient ingérable.
Voici ce que peut contenir un tel tableau :
* Identifier les risques majeurs, leurs causes, ce qui peut être à l’origine de leur apparition, de leur développement et les conséquences possibles.
* Définir la probabilité d’apparition du risque (en %). Les valeurs retenues sont : 10, 30 (qui constituent un pourcentage d’apparition assez faible), 60 (représente un risque d’apparition quasi-sûr) et 90 % (à ce niveau, on peut dire qu’il y a urgence et qu’un risque majeur ne va pas tarder à faire son apparition). Il convient également d’éviter de s’exprimer sur des valeurs telles 50 % (qui devient vite un vrai fourre-tout), O % (le risque 0 n’existe pas) et 100 % (qui ne représente p
lus le risque d’un problème. A ce niveau, le problème est déjà bien installé, la prévention n’est donc plus possible). Plus le pourcentage est élevé, plus le problème va survenir rapidement.
* Définir la gravité du risque sur une échelle de 1 à 10 et une estimation du coût associé. Il faut se souvenir que le risque faible mais lourd de conséquences financières existe vraiment.
* Calculer le coût global du risque.
* Hiérarchiser les risques par ordre de priorité de traitement.
Toutes les données de ces deux derniers points sont objectives et sont à suivre de façon mensuelle par les comités de suivi.
1. Une fois ce tableau élaboré, il faut être en mesure de détecter l’entrée en crise, et effectuer un suivi régulier de l’évolution de la probabilité d’apparition du risque.
2. Dans une démarche préventive, il faut établir un scénario, avec des check-lists, pour réagir efficacement en cas de crise.
3. Enfin, dès la sortie de crise, il est indispensable de capitaliser au travers des retours d’expériences. Ceci permettra la mise en place de pratiques optimales pour éviter qu’un tel scénario de crise ne se renouvelle. C’est l’heure du bilan, le moment de tirer un enseignement de la crise.
En conclusion :
La gestion des risques impose une évolution des mentalités dans l’entreprise et donc, dans la culture d’entreprise. Tous les acteurs opérationnels doivent donc être sensibilisés à la notion de gestion des risques.
Il faut avant tout bien comprendre que gérer les risques ne veut pas dire « ne pas prendre de risques ». Il s’agit plutôt de prendre des risques calculés après les avoir appréhendés et qualifiés. L’important étant de suivre et gérer leurs conséquences.
Comme le montrent les exemples à suivre, la gestion des risques c’est avant tout l’anticipation des problèmes afin d’en réduire l’impact et d’éviter qu’ils ne dégénèrent en crise.
Seule une approche globale des risques de l’entreprise, une vraie confrontation diagnostique, permettra de garder le contrôle des situations délicates et de répondre à l’urgence rapidement quand la crise se présentera.
Assurer une action concertée et minimiser les impacts négatifs pendant et à l’issue d’une crise feront l’objet de nouveaux développements de notre part.
A titre d’exemple voici quelques cas réels et récents qui ont été soumis à notre expertise.
Une start up technologique innovante se trouve au bord du dépôt de bilan sans que personne dans le management ne puisse dire pourquoi.
La situation s’enlise, la direction est de plus en plus désemparée et fait appel à Zalis pour enrayer la crise naissante. Notre équipe intervient et décèle un manque de cohésion à l’intérieur d’une petite équipe. Cette situation entraîne un fort risque de blocage de l’activité commerciale qui n’enregistre plus de nouvelles commandes. Nous nous sommes d’abord employés à détecter les conflits latents entre les personnes.
La solution mise en place est une nouvelle approche de l’activité commerciale basée sur la constitution d’un réseau de prescripteurs sectoriels.
L’autre problème de l’entreprise représente aussi son point fort : sa capacité constante à développer sans cesse de nouveaux produits est mal vécue par l’équipe commerciale qui doit en permanence adapter son offre à de nouveaux produits et innovations issues de la recherche. Ces innovations sont ressenties comme instables technologiquement (à tort mais aussi à raison) et les commerciaux ont le sentiment de proposer des produits mal finalisés et instables. Ce sentiment ayant de fortes répercussions sur la confiance et la motivation de la force de vente, notre solution était d’isoler l’activité recherche en créant une zone tampon à l’intérieur de l’entreprise. Ce nouveau service était chargé de récupérer les innovations, de les tester plus en profondeur et de construire un discours approprié en direction de l’équipe commerciale. L’intégration des innovations du service recherche et développement fut donc décalée dans le temps. La confiance des commerciaux remonta en flèche et les ventes reprirent un rythme régulier et soutenu.
Une société d’études en électronique entre dans une phase de cession.
Cette incertitude sur le devenir de l’entreprise pèse sur le service commercial qui est partagé entre deux attitudes : la démotivation et l’attentisme. L’activité interne de l’entreprise est donc polluée et un risque de dérive commerciale plane. Cette dérive pourrait rapidement devenir préjudiciable à la cession envisagée par le management. Le management, conscient que la société court à sa perte sans une intervention rapide de consultants spécialistes de la gestion des risques nous demande d’opérer.
Une fois le diagnostic posé, la solution proposée fut une restructuration rapide de l’équipe commerciale. Le départ de certains commerciaux fut organisé, de même que l’intégration de nouveaux. Un coaching d’accompagnement à la vente fut mis en place et souda l’intégralité de la nouvelle équipe constituée. Les ventes reprirent et la cession se déroula sans heurt.
Une société décide de se porter acquéreur de la filiale d’un grand groupe français.
Peu rôdée à ces transactions mais consciente que toute mauvaise évaluation des risques pourrait compromettre une activité florissante, l’équipe dirigeante s’attache à parer d’éventuels problèmes. Pour mener les négociations, cette société fait appel à Zalis.
Les risques encourus sont ceux inhérents à tout rachat : éléments mal audités ou volontairement cachés à la connaissance de l’acquéreur. La solution fut donc la mise en place d’une garantie de passif avec des mécanismes optimisés.
Une société de services en informatique connaît une montée en puissance trop rapide. Cette croissance est diversement ressentie à l’intérieur de la SSII. Une partie des décisionnaires opérationnels estime qu’il est nécessaire de marquer le pas plutôt que d’accompagner cette croissance. L’intervention de Zalis fut de réaliser un audit interne et de procéder au départ des personnes réfractaires qui ne souhaitaient pas accompagner l’entreprise dans sa croissance.