Par Jean-François Habert, Expert Zalis en finance et trésorerie
Réussir l’élaboration et le suivi d’un Plan Stratégique : disposer du bon Outil !
Le Plan Stratégique, exercice rituel et fondateur
On y est ! … la dernière « slide » de la présentation du Plan Stratégique 2021 / 2026 vient d’être approuvée par la Direction Générale, et parachève ainsi le brillant exposé de la « feuille de route » proposée à l’ensemble des parties prenantes pour les 5 prochaines années. Après une analyse détaillée de la situation des marchés et de leur possible évolution, un passage au crible des forces et faiblesses des différentes divisions (l’incontournable « SWOP »), une revue de la stratégie des concurrents, de l’évolution des attentes des clients, des modifications de l’environnement réglementaire, le rappel des nécessités environnementales et sociétales, les grandes orientations stratégiques sont développées division par division, activité par activité, et synthétisées en quelques chiffres destinés à marquer les esprits et à entraîner l’adhésion. Naturellement, on n’aura pas manqué de baptiser le « Plan » d’un nom évocateur, exprimé naturellement en anglais, même pour les Groupes 100% hexagonaux, pour s’inscrire dans l’ère du temps : « Back to Growth », « Speeding up performance », « Transform 2025… » …
L’élaboration du Plan Stratégique est la responsabilité première du Dirigeant d’entreprise, voire sa raison d’être : c’est dans cet exercice qu’il va imprimer sa marque, sa vision, son intelligence et son expérience… Ce document fondateur, mûrement réfléchi, construit, rédigé et « challengé », va fixer pour les années à venir le cap à suivre pour les différentes activités ou divisions, de telle sorte que soient atteints les objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés au niveau consolidé.
De l’élaboration au suivi d’exécution du Plan Stratégique… à partir d’outils souvent mal adaptés
Cela étant, cet exercice de haute volée qui a mobilisé pendant de longues semaines, voire plusieurs mois, la fine fleur du management et des services transversaux, n’a d’utilité que dans la mesure où sa mise en application s’avère réalisable, d’une part, et que d’autre part l’entreprise se dote des moyens de suivre son exécution, c’est-à-dire de confronter en chiffres les réalisations et les objectifs, et de qualifier et quantifier les écarts et leurs origines possibles : changements des hypothèses de l’environnement macro-économique ou commercial, dérive des coûts de production ou de commercialisation, écarts de productivité, éléments exceptionnels…
Si cette analyse est habituelle dans le cadre du suivi mensuel des budgets pendant un exercice donné, grâce aux outils de comptabilité générale et analytique, à l’édification de budgets détaillés et à l’inflation des reportings demandés aux contrôleurs de gestion, il n’en est pas de même dans le cadre pluriannuel des plans. Les outils utilisés pour les projections budgétaires mensuelles s’avèrent en effet inadaptés pour deux catégories de raisons :
- du fait d’une granulométrie beaucoup trop importante ;
- par leur approche le plus souvent purement quantitative, par projection d’historiques comptables ne prenant en compte qu’implicitement les contraintes macroéconomiques et certaines données non monétaires.
L’inadaptation des outils d’élaboration budgétaire à la réalisation d’un plan pluriannuel pose une vraie difficulté, même si l’immense majorité des plans stratégiques repose sur des analyses quantitatives sérieuses et est accompagné d’objectifs financiers clairement exprimés. Cependant, le plus souvent, la restitution d’états financiers-cibles n’est pas présentée, ce qui est regrettable car seul un bilan est capable d’exprimer avec précision la valeur produite au cours de la période du plan.
Le développement et l’utilisation d’un outil de planification économique et financière pluriannuel apparaît donc indispensable, et nous allons voir qu’un tel outil peut aller bien au-delà de la simple restitution d’états financiers pour se muer en instrument de réflexion stratégique en permettant la modélisation de l’ensemble d’une activité dans toutes ses composantes financières, mais également industrielle, humaine et commerciale.
De quoi s’agit-il ?
Le Business Plan Interactif, véritable outil de simulation stratégique et financière
Il s’agit développer un véritable simulateur de la gestion d’entreprise ou de projet, réunissant au sein d’un même outil l’ensemble des hypothèses et variables-clés économiques, industrielles, commerciales, humaines ou financières avec une restitution des états et indicateurs financiers qui en sont la résultante, et ce de façon interactive et instantanée.
La première étape du développement consiste à décomposer les différents processus de production en « facteurs premiers » en remontant les liens de causalité pour arriver aux leviers originels d’action ou d’influence selon qu’ils sont maîtrisables ou non par l’entreprise.
Cette mise en évidence des rapports de cause à effet au sein de l’Entreprise permet un regard à 360° de l’ensemble des facteurs influençant les résultats financiers ou non financiers et revêt, à ce titre, un intérêt pédagogique et pratique évident dans le processus d’élaboration stratégique.
Les calculs visant à déterminer et à expliquer les chiffres d’affaires et les coûts directs associés ne prennent en compte, dans un premier temps, que des données non financières : quantités physiques, unités de productivité, effectifs, durées et calendrier, etc., et ne sont converties en unités monétaires que dans un second temps.
Une telle démarche visant à modéliser l’évolution des différentes lignes d’un compte de résultat doit nécessairement prendre en compte une réflexion économique exhaustive incluant notamment les cohérences entre les moyens employés et les productions visées, les effets de seuil, les 3 composantes de toute évolution de coûts (effets-prix, effet volume, variation d’efficience), etc… Elle impose donc une rigueur d’approche particulièrement appréciable et permet de nourrir maints débats et réflexions constructifs au sein du management.
Naturellement, du fait du chaînage interactif des données-des hypothèses et des résultats, les utilisateurs d’un tel outil peuvent « faire vivre » leurs simulations au gré des variations de données et ainsi définir les sensibilités, les aires de confort et de risque, et matérialiser différents scénarios par combinaison de différents jeux d’hypothèses.
La pertinence d’un tel outil nécessite qu’il soit adapté à un périmètre homogène (une filiale, une division…) et de taille compatible avec le management d’une équipe de direction : modéliser les activités d’une société du CAC 40 s’avèrerait totalement vain, il convient en effet de choisir une granulométrie d’information ni trop importante (on ne peut maîtriser les composants en jeu), ni trop petite (les erreurs d’approches peuvent se cumuler pour donner un résultat totalement faux) : pour tracer un itinéraire de Cherbourg à Nantes, un planisphère ou un recueil de cartes d’état-major s’avèrent également inadaptés…
Zalis, le spécialiste des Business Plans Interactifs
A la fois outil d’aide à l’élaboration d’un plan stratégique et de restitution financière de celui-ci, le « Business Plan Interactif » apparaît être un élément incontournable de la réalisation d’un tel exercice.
Les Equipes de Zalis ont réalisé au cours des 15 dernières années de nombreux outils « sur-mesure » au bénéfice de leurs clients, et développé une expertise unique et de haut niveau dans la mise en œuvre de « Business Plans Interactif ».
Nous serons très heureux de vous prêter assistance pour la pleine réussite de l’élaboration de votre prochain plan stratégique.