Par l’Equipe Zalis
Se préparer aux crises et pallier leurs conséquences grâce à une fonction gestion de crise intégrée à la culture de l’entreprise
L’actualité parait illustrer le célèbre mot d’esprit de Jacques Chirac sur la tendance des crises à « voler en escadrille » : en témoignent l’enchainement de la pandémie du Covid 19, des tensions géopolitiques et du choc énergétique : face à des secousses qui mettent à l’épreuve la résilience des entreprises, il leur est plus que jamais nécessaire d’automatiser les processus d’identification et de gestion des risques. En effet, ces perturbations profondes qui mettent en danger la continuité de l’activité peuvent être anticipées le plus souvent dès l’apparition des premiers symptômes.
Ce pilotage s’effectue à travers une priorisation des risques, une identification de leurs symptômes ainsi qu’une optimisation des process de réaction.
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Quels risques suivre ?
Pour identifier les risques, il est indispensable d’évaluer la menace qu’ils représentent, c’est-à-dire le danger en termes d’impact chiffré pour l’entreprise, pondéré par leur probabilité.
L’entreprise dispose de ressources limitées et fait face à un nombre de risques théoriquement infinis, qu’ils soient d’importance infime ou vitale. La gestion des risques à faible impact n’est donc pas une priorité. Au contraire, un risque à forte probabilité doté d’un impact potentiel de haute intensité doit faire l’objet d’un suivi prioritaire : il en va ainsi aujourd’hui d’un changement de politique monétaire de la BCE ou des risques d’une inflation durable.
Le point aveugle de cette gestion demeure le fameux « cygne noir » de Nassim Taleb (N. Taleb, The Black Swan: The Impact of the highly improbable, 2007), dont l’appréhension est délicate pour le dirigeant d’entreprise. La théorie du cygne noir veut que les évènements les plus impactants soient souvent les plus complexes à anticiper, en ce qu’il remettent en cause les paradigmes de gestion des risques qui fonctionnent en temps normal.
En plus de l’anticipation, il est donc essentiel d’instaurer une culture de la flexibilité et de la réactivité dans la gestion des crises au sein de l’entreprise.
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Comment assurer un suivi efficace des risques ?
Une fois les risques isolés et catégorisés, il importe d’assurer un suivi régulier en fonction de leur importance. Il faut donc conjuger plans de prévision et plans d’action. Ces derniers consistent en la mise en place de scenarii et d’un calendrier d’actions à effectuer en réaction à la survenance d’un choc.
Diverses fonctions peuvent précisément jouer ce rôle de lanceur d’alertes dans l’entreprise. Il faut leur accorder l’importance (et le budget) qu’elles nécessitent.
- Les contrôleurs de gestion, par exemple, peuvent suivre les indicateurs à surveiller étroitement. Ce sont les plus susceptibles de sonner l’alerte en cas de dysfonctionnement révélé par un de ces indicateurs, tout en proposant leur diagnostic.
- A un certain stade de sa croissance, ou si elle est positionnée dans des secteurs conjuguant haut risque et forte intensité capitalistique (aéronautique, énergie, infrastructures et réseaux), il est nécessaire pour l’organisation de créer une fonction de risk manager(s) en charge d’un ou plusieurs types de risques relevant de sa/leur compétence.
- Il ne faut pas négliger l’apparition de certains risques particuliers :
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- Le risque cyber, qui doit faire l’objet d’un traitement attentif et spécifique, car il est permanent.
- Le risque environnemental, qui peut avoir des conséquences importantes sur certaines activités, en terme opérationnels, de communication ou de compliance.
Chez Zalis, nous recommandons de suivre chaque semaine les vingt risques à plus forte criticité, avec un focus particulier sur ceux susceptibles d’évolutions importantes. Vingt, c’est le bon chiffre pour rester exhaustif tout en focalisant l’attention des équipes sur les éléments les plus pertinents. Il est essentiel de segmenter ces risques (politiques, légaux, stratégiques, marketing, commerciaux, techniques, etc.) pour faire une veille plus efficace, la segmentation dépendant évidemment du secteur.
Pour s’organiser efficacement face à tous ces risques, encore faut-il que le dirigeant soit conscient des dangers encourus et s’adapte en temps voulu. La prévention étant moins coûteuse que la guérison, l’investissement dans les processus de gestion des risques et les changements de culture associés sont une nécessité.
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Une question de culture d’entreprise : une prise de conscience rapide pour une réaction adaptée
La politique de l’autruche peut être fatale à l’entreprise. Il faut donc écarter la tentation de l’optimisme dans les prévisions au profit d’un réalisme forcené : il s’agit d’évaluer son exposition au risque de la manière la plus large possible sans « tricher » sur les indicateurs. Il importe de penser au pire, y compris quand on ne peut pas le maîtriser, et de remettre en question ce qui paraît évident (le poids de l’entreprise, sa rente de situation). Il faut toujours se sentir a priori concerné par un risque plutôt que de bannir d’office la possibilité d’y être exposé.
Pour autant, malgré ces précautions et l’existence d’une culture de gestion du risque dans l’entreprise, toutes les crises génèrent inévitablement une phase de déni du dirigeant, et l’inertie plus ou moins longue de son organisation. Une équipe dirigeante immergée dans les problèmes opérationnels courants peinera à adopter le bon positionnement et le recul nécessaire face à un choc la tirant de ce quotidien. Le tout est de diminuer au maximum ce temps de réaction et de faire prendre conscience du risque encouru aux équipes. Pour cela, la meilleure solution demeure celle d’une gouvernance sans complaisance usant de manière effective de son contre-pouvoir pour éclairer la prise de décision du dirigeant. Plus facile à dire qu’à faire…
Pour plus de détails sur la question de la gestion des risques, consultez les articles de nos experts : Être préparé à la récurrence des crises et Vivre l’entreprise en temps de crise. Vous consulterez aussi avec profit le livre de Daniel Cohen, Président fondateur de Zalis, sur lequel se base en grande partie cet article (Les Fiches outils du dirigeant d’entreprise, Eyrolles, 2017).