Par Jean-François Habert, Expert Zalis en Finance et Trésorerie
Cette année 2022 marque le grand retour d’un spectre que l’on croyait bel et bien évanoui, à force de ne plus le croiser, ni même d’évoquer sa mémoire : l’inflation. L’INSEE prévoit en effet un taux d’inflation de 5.5% en 2022, du jamais vu depuis…1985, soit 37 ans ! Depuis 30 ans, l’inflation a culminé à 2.8% en 2008, année marquée par la crise des subprimes… C’est dire la novation, voire même la (désagréable) surprise que constitue le retour de ce phénomène mondial, sans même parler des taux frisant les 10 % constatés outre-Atlantique.
Sans entrer dans le débat des origines conjoncturelles ou non de l’inflation, de son éventuel caractère importé, de l’enclenchement ou non de la spirale coûts/salaires tant redoutée, nous nous bornerons en cette veille de parenthèse estivale à tenter de répondre à une question : dans cet environnement caractérisé par la hausse des coûts de production, et compte tenu de marges de manœuvre souvent extrêmement limitées, voire nulles en matière de hausse des prix de vente, quelle peut être la réaction des entreprises face à ce redoutable et désormais bien connu « effet de ciseau » laminant les marges et la trésorerie de ses victimes ?
De la difficulté d’augmenter ses tarifs
Depuis plusieurs mois, le « pricing power » est érigé au rang de Graal par tous les investisseurs boursiers qui privilégient les sociétés pouvant augmenter leurs prix sans craindre de réactions négatives de leurs clients, soit pour des raisons de motivation d’achats et de solvabilité de la clientèle (le luxe…), de captivité de la clientèle (les concessions autoroutières..), d’une position incontournable sur leur marché (Apple…), ou en raison de contrats protecteurs (clauses d’indexation…). Pour les autres entreprises, en situation de concurrence plus ou moins aigüe, augmenter ses prix est synonyme de prise de risque commercial et, en considération de celui-ci, nombre de Dirigeants renoncent à passer à l’acte, ce qui expose leur entreprise au fameux « effet de ciseau ». Sont-ils réellement démunis pour y faire face ?
En préambule à notre réflexion, il nous faut constater qu’une telle situation est par essence dommageable, et que tenter d’y remédier relève davantage de la mise en œuvre d’expédients que de solutions définitives. En cette veille de congés estivaux, pour tenir compte de la lassitude des lecteurs…et du rédacteur (sourires estivaux), nous nous contenterons de proposer une série de stratagèmes pouvant éventuellement être envisagés, en fonction du but à atteindre. Nous envisagerons successivement les actions sur le Chiffre d’Affaires et sur les Charges d’exploitation.
En matière de Prix de vente, deux grands types d’actions sont possibles :
1 – Profiter de l’avantage compétitif d’un gel des tarifs
- La première réaction pourrait être de considérer le gel des prix de vente comme un avantage compétitif face à une concurrence qui augmenterait ses prix, en tablant sur une croissance des volumes pour conserver ou même augmenter ses marges en valeur absolue. Une telle action pourrait être accompagnée d’investissements commerciaux ou industriels, dans un contexte où les liquidités sont érodées par des taux d’intérêt réels négatifs. C’est efficace…quand la qualité des produits permet de convaincre de nouveaux acheteurs.
- Les contextes inflationnistes étant générateurs de mouvements significatifs sur les marchés des changes, l’attaque prioritaire des marchés à devises fortes peut également faire partie des actions à envisager.
2 – Contourner les hausses faciales de prix
Cette approche est plus intéressante, car davantage originale. On peut en effet :
- Modifier les règles de tarification pour faire passer des hausses de prix sans les afficher : dans ce domaine, les acteurs des industries de consommation courante sont passés maîtres en matière de changement de packaging (contenants plus petits à prix inchangés) ou d’offres ambigües (ventes par lot à un prix supérieur au prix individuel des produits…). On peut également, par exemple dans le Conseil, passer d’une tarification à la journée à une tarification à l’heure sans modification faciale du prix : une journée de 9 heures sera cependant facturée à un prix supérieur à l’ancien prix à la journée (supposé sur une base de 8 heures)…
- Renouveler ou accélérer le renouvellement des gammes de produits en fixant des prix de lancement tenant compte des nouveaux coûts de production, un groupe comme L’Oréal utilise à merveille ce levier pour sans cesse augmenter la valeur moyenne de ses produits, tout en se permettant éventuellement de (petites) baisses de prix sur la gamme existante.
- Changer la devise de tarification : là aussi, quand cela s’avère possible, facturer en devise forte (par exemple l’USD) au lieu de l’Euro permet de maximiser ses marges tout en se prévalant de tarifs avantageux. En illustration des effets de change, on peut citer les deux exemples d’Airbus, qui pourrait voir ses profits augmenter de1 milliard de dollars pour chaque baisse de 0,10 de l’euro, et de BASF, qui prévoit un bénéfice supplémentaire de 50 millions d’euros pour chaque cent de baisse de l’euro. C’est considérable.
En ce qui concerne les Charges, les problématiques s’avèrent également délicates, car les hausses de tarifs sont par définition subies pour les achats, et soumises à de très fortes pressions en ce qui concerne les salaires. Les expédients à utiliser sont ici plus classiques ;
- Remettre systématiquement en appel d’offres les contrats arrivant à échéance, pour contenir les prix d’achats, éventuellement auprès d’entreprises ayant choisi de faire de leurs prix une arme de conquête, comme exposé précédemment ;
- Renforcer les achats originaires de pays à devise faible ;
- Discuter avec les fournisseurs majeurs les délais de mise en application des hausses de tarifs ;
- En ce qui concerne les salaires, privilégier la revalorisation des primes et bonus est doublement gagnant : incitation à la performance et à la création corrélative de valeur, d’une part, et différemment du paiement des montants, permettant de soulager la trésorerie, d’autre part. On peut également consentir des hausses générales des rémunérations en échange de mesures d’efficience spécifiques (étalement des plages horaires d’exploitation…).
- Mise en œuvre de plans de performance, alias plans d’économies…
- Etc.
Ces listes d’actions potentielles ne sont naturellement pas exhaustives, mais illustrent la nécessité de ne pas rester inactif en ces temps potentiellement dangereux pour la santé, voire la pérennité des entreprises.
Il faut en conclusion garder à l’esprit deux idées fondamentales :
- Toute conjoncture économique ou financière menaçante, agissant sur l’ensemble du tissu des entreprises, constitue également une opportunité pour les acteurs qui sauront en tirer profit, ce qui implique qu’une attitude proactive et opportuniste prenne le pas sur les réflexes purement défensifs, qui ne sont bien entendu pas inutiles en pareilles circonstances ;
- Les retournements de conjoncture doivent faire l’objet d’anticipation pour en alléger leurs effets quand ils se matérialisent : introduction systématique de clauses de révision de prix dans les contrats engagés au-delà d’une certaine durée, constitution de stocks de matières sensibles aux fluctuations de prix, mises en place, quand cela est pertinent et possible, de couvertures à terme sur les achats et les devises, maintien « sous pression » des frais généraux pour préserver les marges…
Anticiper, prévoir et ne pas subir…les fondamentaux du Management sont décidément incontournables !…